Vị giám đốc ký 1.000 tỷ đồng run tay, ông chủ không ký thay
Thứ sáu, 28/08/2026 -
(Dân trí) - Một chữ ký nghìn tỷ đồng và cuộc “rút lui” khó nhất của người sáng lập: Học cách trao quyền sau nhiều lần nhìn sai người, tin sai người.
Vị giám đốc nhà máy cầm bút, tay run. Trước mặt anh là một quyết định trị giá tới 1.000 tỷ đồng. Ông Phan Minh Thông - Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Phúc Sinh - ngồi đó.
Trong một khoảnh khắc như vậy, người ta có thể hình dung ra phản xạ quen thuộc của rất nhiều ông chủ, đó là nhận lấy cây bút, kiểm tra lại một lần nữa, rồi nói: “Để tôi ký”. Nhưng Phan Minh Thông không làm vậy. Ông để cho vị giám đốc kia trực tiếp ký.
Có lẽ người cầm bút lúc ấy không chỉ run vì con số 1.000 tỷ đồng. Anh run vì lần đầu tiên cảm nhận rất rõ rằng tên mình sẽ đứng dưới một quyết định lớn đến thế. Còn người ngồi đối diện anh thì dường như đã quen với một điều khó hơn nhiều, đó là không làm thay!
Vậy mà Thông vẫn giao quyền.
Không phải vì ông nhìn người luôn đúng, mà có lẽ vì sau quá nhiều lần nhìn sai, ông hiểu rằng một doanh nghiệp không thể được xây dựng bằng niềm tin tuyệt đối vào một con người, kể cả đó là chính người sáng lập.
Muốn giao một quyết định cả nghìn tỷ đồng cho người khác, trước hết phải xây được một hệ thống đủ sức chịu trách nhiệm cho quyết định ấy.
Và câu chuyện về Phúc Sinh cùng với Phan Minh Thông, nhìn từ bên trong, bắt đầu từ đó.
Cuộc trò chuyện của chúng tôi với Phan Minh Thông diễn ra qua một phòng họp online. Tôi ở Hà Nội. Ông Thông ở TPHCM. Ông bước vào phòng họp hôm ấy với mồ hôi mướt mải. Tôi hỏi: “Anh làm sao thế?” Ông cười, giọng rất tự nhiên: “Ừ, anh chạy vào mà chả ai bật điều hòa cả. Anh ngồi chờ điều hòa”.
Một ông chủ doanh nghiệp có doanh thu nhiều nghìn tỷ đồng, người đang nói về những khoản vay 700-1.000 tỷ đồng, những nhà máy, những quyết định hàng trăm, hàng nghìn tỷ đồng, lại có thể ngồi chờ điều hòa như một người rất bình thường. Ông vuốt mồ hôi liên tục, vẫn cười tươi. Rồi đến cuộc họp, chính ông tự xử lý phòng họp, tự xoay xở với những thứ mà người ta thường hình dung ông chủ thì phải có nhân viên đứng sau hỗ trợ.
Cảm giác về Phan Minh Thông trong căn phòng ấy không giống một người ngồi ở đầu bàn hay một doanh nhân lớn ngồi chờ mọi người trình các văn bản, tài liệu lên để phê duyệt. Ông nói nhanh, hào sảng, nhiệt tình, đôi lúc có cái chất “anh em” rất rõ của một người quê gốc Hải Phòng.
Có lẽ vì vậy, câu chuyện về một người giám đốc cầm bút run tay trước quyết định 1.000 tỷ đồng càng đáng chú ý. Bởi một người làm lãnh đạo như ông Thông có thể rất gần với nhân viên trong đời thường nhưng lại phải rất rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức.
Phan Minh Thông không ký thay. Ông để người được giao quyền tự ký.
Ở Phúc Sinh, các CEO, giám đốc có thể được trao quyền ký những quyết định hàng chục tỷ đồng, nhiều chục tỷ đồng, có khi cả trăm tỷ đồng. Những hoạt động lớn hơn có thể lên tới hàng nghìn tỷ đồng. Những khoản vay ngân hàng có hạn mức vài trăm tỷ đồng, cả nghìn tỷ đồng mỗi năm cũng không phải việc gì chủ tịch HĐQT trực tiếp xử lý từ đầu đến cuối.
Giám đốc tài chính (CFO) làm việc với ngân hàng. Bộ phận tài chính xử lý. Giám đốc dự án làm việc với đối tác. Người có trách nhiệm thì quyết định. Phan Minh Thông chỉ xuất hiện ở những điểm mà ông cho rằng mình cần xuất hiện.
Có người tìm đến ông Thông vì nghĩ muốn xây nhà máy thì phải nói chuyện với Chủ tịch. Ông chỉ sang người khác, xúi: “Người ta quyết định”.
Một câu nói nghe rất nhẹ nhưng để một ông chủ có thể nói câu đó mà không lập tức với tay lấy cây bút, thường phải trả một học phí rất đắt.
Năm 2001, Phan Minh Thông bắt đầu lập công ty. Một năm sau, công ty phá sản. Ông mất hết tiền, thậm chí “mất nhiều hơn cả kiếm được”.
Ông kể, khoảng năm 2005, có lúc ông ngồi nhìn lên trần nhà, nghĩ không biết có phải bán căn nhà mới mua để giải quyết khó khăn hay không.
Rồi những con số lớn hơn xuất hiện: Một thương vụ hạt tiêu 4,5 triệu USD. Giá tăng. Ông phải đền. Một thương vụ cà phê mà ông mất 3 triệu USD tiền mặt hay có thời điểm 37 container hàng đứng trước nguy cơ trở thành một khoản mất mát khổng lồ.
Thông kể những chuyện này không có nhiều vẻ của một người đang kể lại chiến tích. Ông nói khá thẳng: Đã mất thì mất, sai thì sửa, không kiếm được thì tìm cách kiếm lại.
Có lẽ chính những khoản tiền từng mất ấy mới khiến câu chuyện trao quyền ở Phúc Sinh trở nên thú vị. Bởi người chưa từng mất tiền rất dễ nói về niềm tin. Người đã từng mất hàng triệu USD sẽ hiểu rằng tin một người khác đồng nghĩa với việc chấp nhận một phần rủi ro không còn nằm trong tay mình.
Phan Minh Thông thậm chí không tự nhận mình là người nhìn người giỏi. Ngược lại, ông nói: “Anh bổ nhiệm người sai nhiều lắm luôn”. Trong nhiều năm, ông đã bổ nhiệm vài chục CEO, quản lý. Có người không làm được việc. Có trường hợp một kế toán trưởng được đưa lên quản lý nhà máy, chỉ khoảng 6 tháng sau đã phá vỡ gần như toàn bộ hệ thống quản lý đang vận hành ổn định.
Ông phân tích, không nhất thiết người đó xấu mà có thể chỉ là một người giỏi làm kế toán nhưng không phù hợp để quản lý cả một nhà máy. Cũng có người được trao quyền rồi lấy tiền. Có trường hợp nhân sự nội bộ phát hiện và báo lại. Có trường hợp người trong ngành cảnh báo. Có khoản phải đền. Có khoản không thu hồi được.
Nếu vậy, tại sao vẫn giao quyền? “Phải tin người ta”, Thông trả lời rất ngắn. Rồi ông nói thêm: “Nhưng không phải tin mù quáng”.
Chính chữ “nhưng” ấy mới là câu chuyện quản trị.
Một trong những con số đáng chú ý nhất trong câu chuyện Phúc Sinh không phải doanh thu hay quy mô vốn mà đó là tỷ lệ công việc mà người đứng đầu HĐQT như Phan Minh Thông từng trực tiếp phụ trách.
Khoảng 95% doanh số từng nằm trong tay ông. Sau quá trình thay đổi cách vận hành, con số ấy xuống khoảng 18%. Phần còn lại nằm trong tay đội ngũ. Đây mới là cuộc “rút lui” khó nhất của một người sáng lập. Đó không phải rời khỏi công ty mà là rút mình ra khỏi những việc mình từng làm rất tốt.
Năm 2006-2007, khi Phúc Sinh bắt đầu làm việc với các tập đoàn đa quốc gia, Thông được hỏi một câu: “Nếu một ngày anh không có mặt thì sao, ai sẽ tiếp nối công ty?”. Câu hỏi ấy khiến ông nghĩ rất lâu.
Năm 2012, ông bắt đầu đẩy mạnh việc thay đổi cách vận hành: Các bộ phận tự làm, giám đốc tự làm, quản lý tự làm. Còn ông giữ lại phần mà mình cho rằng người sáng lập nên giữ: Chiến lược.
Phan Minh Thông gọi đó như một “công tắc” trong con người mình. Ai làm một việc tốt hơn ông thì ông không làm nữa. Văn phòng làm tốt, ông đi làm việc khác. Giám đốc làm tốt hơn, ông để giám đốc làm. Ông chỉ giữ những thứ người khác chưa làm hoặc không muốn làm: kinh doanh nguyên liệu, nông nghiệp, xuất khẩu, những thị trường khó.
Đây là một nghịch lý khá thú vị.
Một ông chủ không nhất thiết phải là người giỏi nhất ở mọi việc.
Ông chủ phải biết việc nào chỉ mình nên làm. Nếu sáng nào người sáng lập cũng phải kiểm tra từng khoản chi, ký từng hợp đồng, gọi từng ngân hàng, giải quyết từng vấn đề của từng bộ phận, ông ta có thể đang kiểm soát rất chặt doanh nghiệp.
Nhưng đồng thời, ông cũng đang dạy cả tổ chức một điều nguy hiểm: Không có tôi thì các anh không quyết được.
Và Phan Minh Thông nói Phúc Sinh phải đi theo hướng ngược lại. Người sáng lập lùi khỏi vận hành để tổ chức tiến lên.
“Tin người” ở tập đoàn của Phan Minh Thông không có nghĩa là trao chìa khóa rồi bỏ đi. Thông hiểu rất rõ điều đó, có lẽ từ chính những lần bị người mình tin tưởng làm thất vọng.
Nếu một người có thể lấy tiền, hệ thống phải có cách phát hiện. Nếu một người quản trị kém, phải đánh giá. Nếu bổ nhiệm sai, phải thay. Nếu quy trình có lỗ hổng, phải sửa. Ông nói, tin một người không có nghĩa đặt cả công ty vào một người. Do đó, bên dưới quyền được giao là kiểm tra chéo, phân quyền, kiểm soát và dữ liệu.
Một CFO có thể làm việc với ngân hàng mà không cần chủ tịch đứng cạnh. Nhưng hệ thống tài chính không chỉ dựa trên lời nói của CFO.
Phúc Sinh cũng giữ một nguyên tắc từ khi còn nhỏ, đó là một sổ. Phan Minh Thông nói doanh nghiệp không làm “2 sổ”. Khi doanh nghiệp còn nhỏ, ông không nghĩ nhiều đến quản trị doanh nghiệp lớn. Chỉ đơn giản là làm một sổ “đỡ đau đầu”. Nhưng công ty càng lớn, quyết định ấy càng trở nên có giá trị.
Doanh nghiệp có dữ liệu, có kiểm toán Big4 ngay cả khi doanh nghiệp còn chưa niêm yết, chưa cần “chạy đua” với minh bạch số liệu. Nhưng ông nói, làm vậy, ngân hàng sẽ nhìn thấy doanh nghiệp đang làm gì, đối tác cũng không phải đoán xem phía sau những con số còn một bộ số khác hay không.
Thông có một câu nói khá đắt: “Lúc nhỏ làm đúng thì lúc lớn sẽ dễ. Còn lúc lớn mới bắt đầu nghĩ đến chuyện làm đúng thì rất khó”.
Quản trị cũng vậy. Không thể chờ đến lúc có hàng nghìn nhân viên, hàng nghìn tỷ đồng giao dịch rồi mới nghĩ đến chuyện kiểm soát. Hệ thống phải được xây từ lúc doanh nghiệp còn nhỏ. Bởi đến một quy mô nào đó, không một ông chủ nào đủ sức tự mình kiểm tra mọi thứ.
Điều đáng chú ý hơn nữa là Thông chấp nhận một thực tế không dễ chịu: Người được trao quyền sẽ có lúc sai. Và ông đã trải qua rồi: sai người, mất tiền, sai quyết định, những khoản lỗ có thể lên tới hàng triệu USD. Nhưng ông không kết luận từ những thất bại đó rằng “không nên tin người”. Ông kết luận rằng hệ thống phải tốt hơn. Đây là khác biệt rất lớn.
Một doanh nghiệp không thể được thiết kế để không bao giờ sai mà phải được thiết kế để một người sai nhưng cả hệ thống không sập. Và khi sai, phải sửa nhanh.
Đó cũng là lý do Thông có thể chấp nhận những người “khó chịu”. Ông kể, có người làm với mình hơn 20 năm nhưng phần mô tả đóng trong khung “khó chịu lắm”. Nhưng người ấy vẫn ở lại bởi ông không cần một tổ chức toàn những người gật đầu. Ông chấp nhận người phản biện nếu họ làm việc hiệu quả, tôn trọng người khác và có lý.
Khi được hỏi nhân viên nên trung thành với ông hay với sự thật, ông kéo câu trả lời về một chỗ khác: “Trước hết, họ phải trung thành với bản thân họ”. Một câu trả lời tưởng như cá nhân lại chứa trong đó một triết lý quản trị, vì nếu tất cả chỉ trung thành với ông chủ, doanh nghiệp sẽ rất dễ rơi vào tình trạng người sáng lập nói gì cũng đúng. Mà một tổ chức như thế thì khó có thể, thậm chí không thể sống lâu.
Có một quyết định khác của Phan Minh Thông cho thấy rõ ranh giới giữa trao quyền và buông quyền.
Khoảng 9 năm trước, ông quyết định Phúc Sinh phải chuyển sang giao dịch online, kể cả giao dịch tài chính, ngân hàng. Khi đó, đội ngũ không thích lắm.
Họ đã quen với giấy tờ, quen với chữ ký, quen với cách làm cũ. Nhưng Phan Minh Thông vẫn quyết: Tất cả phải chuyển sang online. Ông không trực tiếp làm thay đội ngũ của mình, từ các CFO đến giám đốc dự án. Họ phải quyết những việc thuộc trách nhiệm và thẩm quyền của họ. Ông quyết hướng đi của tổ chức.
Nói cách khác, Phan Minh Thông chọn cách trao quyền ở tầng vận hành, giữ quyền ở tầng chiến lược. Và đây có lẽ là cách để ông giải bài toán lớn nhất của một doanh nghiệp gia đình hoặc doanh nghiệp do người sáng lập dẫn dắt, đó là làm thế nào để công ty không biến thành một “one man show”.
Các tập đoàn đa quốc gia từng đặt câu hỏi đó với ông: Nếu anh không có mặt thì sao, ai sẽ tiếp nối? Thông từng nói mình dự định nghỉ hưu ở tuổi 60 và cười nói có lẽ những người xung quanh không tin ông sẽ thật sự nghỉ. Nhưng điều đáng nói không nằm ở việc ông có rời ghế đúng tuổi hay không mà nó nằm ở câu hỏi: Nếu một ngày ông không còn ở đó, công ty có chạy được không?
Nếu mọi khoản tiền vẫn phải chờ ông ký, mọi quyết định lớn vẫn phải gọi cho ông, CFO vẫn phải chờ ông nói mới làm việc với ngân hàng, giám đốc nhà máy không dám ký vì sợ trách nhiệm thì Phúc Sinh dù lớn đến đâu vẫn chưa thực sự thoát khỏi cái bóng của người sáng lập, ông bình luận.
Vì thế, quay lại với bàn tay run của người giám đốc nhà máy, nhìn một cách cụ thể, có thể ông ấy run vì 1.000 tỷ đồng là một con số rất lớn nhưng điều đáng nói hơn là sau cái run tay ấy, vị này vẫn ký.
Và Phan Minh Thông không ký thay. Một ông chủ từng mất 3 triệu USD vẫn chọn tin người. Một người từng bổ nhiệm sai vẫn tiếp tục bổ nhiệm. Một người từng bị người mình tin tưởng lấy tiền vẫn tiếp tục giao quyền. Nhưng ông không lặp lại cùng một cách làm.
Ông thêm kiểm soát, thêm dữ liệu, thêm phân quyền, thêm kiểm tra chéo, thêm một hệ thống sổ sách minh bạch. Và quan trọng nhất, ông từng bước rút mình khỏi những việc người khác có thể làm: 95% xuống 18%. Con số ấy, xét cho cùng, không chỉ là một tỷ lệ mà nó là dấu vết của một ông chủ đang học cách bớt làm để công ty có thể làm được nhiều hơn.
Có một nghịch lý trong hành trình ấy, đó là muốn giữ công ty, người sáng lập phải biết buông; muốn kiểm soát tốt hơn, phải chấp nhận không kiểm soát từng việc; muốn doanh nghiệp sống lâu hơn mình, phải tạo ra những người có thể quyết định khi mình không còn ở đó.
Và muốn một người khác dám ký 1.000 tỷ đồng, trước hết phải xây được một tổ chức trong đó người ấy biết mình được tin tưởng, nhưng cũng biết mình không đứng một mình. Có thể vì vậy mà điều đáng nhớ nhất trong câu chuyện không phải là ai đã ký 1.000 tỷ đồng mà là tại sao ông chủ không ký thay.
Bởi đến một ngày, thành công của một người sáng lập không còn nằm ở việc mọi quyết định lớn nhỏ đều đi qua tay mình mà nó nằm ở khoảnh khắc người khác cầm bút, tay có thể vẫn run, nhưng vẫn biết mình phải ký.
Và ông chủ chỉ cần ngồi đó, không phải để gật đầu mà để nhìn một hệ thống mà mình đã mất nhiều năm xây dựng tự vận hành được mà không cần mình quyết định thay.
Đó là quản trị!
Thiết kế: Thủy Tiên
28/08/2026